保持规模扩张，亚马逊规模的核心是由授权的

Twilio联合创始人兼首席执行官杰夫•劳森（Jeff Lawson）在其最新出版的一本书中，详细介绍了快速增长的初创公司从举步维艰到走向正规的过程。

书中写到，作者的朋友在1998年就曾以第100名员工的身份加入了刚刚起步的亚马逊（Amazon）后来离开了。

直到2012年，亚马逊收购了朋友的初创公司，他才重新加入亚马逊，而当时亚马逊的员工人数已超过7.5万人。

作者问了朋友一个问题，那就是100人的亚马逊和7.5万人的亚马逊有什么不同。

朋友说，1998年，亚马逊只在西雅图办公室占了一层楼，到处都是创业公司的喧嚣和干劲。

而2012年的情况同样如此，只是在全球各地有近千间这样的楼层，挤满了亚马逊的员工。

想想亚马逊是如何多次扩展其文化、延伸其规模的，真是令人惊叹。

作者表示，作为一名领导者，他一直在努力向团队灌输一种重要性和紧迫感。

然而，随着公司规模的扩大，似乎有一条不成文的规则：工作节奏会放慢，办公室政治会占据上风，员工紧迫感会减弱。

随着公司的发展，协调一家公司的难度几乎呈指数级增长。

然而，亚马逊并没有遭受这样的命运。

因此，无论你是一家希望恢复灵活性的大公司，还是一家渴望在保持优势的同时不断增长的小公司，都应该能从这样成功的规模扩张中学到些什么。

一家初创公司之所以行动迅速、大胆，是因为它必须如此才能存活下来。

它的小规模意味着没有太多的开销，公司内部沟通渠道清晰畅通。人们快速做出决策，并对结果负责。

如果公司赢了，他们就赢了。如果公司失败了，他们也会失败。

对于大公司中的小团队来说也是如此。

在世纪之交，亚马逊是一家快速增长的初创公司，但创新开始放缓。

产品被分解成几大部门，有太多的决策者介入每个人的工作，各项工作彼此交织。杰夫•贝佐斯在沮丧过后，做出了新的架构安排。

亚马逊规模的核心是由授权的、使命驱动的领导者组成的不超过十人的小团队，这些小团队本质上就像是一个个创业公司。

随着公司的发展，才能在不失去创业公司的紧迫感、专注力和人才素质的情况下，保持规模扩张，并消除了因此而迅速增长的协作复杂性。

就比如，协调一个10人的团队需要处理45项人际关系，协调一个100人的团队需要处理近5000项人际关系，2012年，拥有7.5万名员工的亚马逊可能需要28亿人的人际关系。

而采取内部小团队的企业结构，能够帮助公司维持高效率运转，人际关系所需要的消耗可以忽略不计，每个人都离业务非常近。

传统的公司组织方式将员工与客户割离开来，又剥夺了员工在决策过程中的权力。

作者称，他在最开始创业的时候，会在周一开会前为另外两个创始买一份贝果（一种圆形面包）

随着公司的发展，贝果订单也在增长，从半打、一打到两打、三打。

他很快发现，很难把公司整个的事情记在脑子里了，团队中的每个越来越没有全局意识。

首先，一个团队要想出初创企业所拥有的内在动力，就需要有明确的组织原则，通常可以从细分服务客户开始。

例如，这个团队是为小型企业构建的，那个团队是为消费者构建的。

一旦你定义了客户，你就定义了任务。

这是团队的核心目标，团队本身可以达成一致并围绕这个核心目标进行调整。

它应该易于理解，易于记忆和清晰表达，并且没有术语，这样团队成员才能真正相信它。

最后，为了根据任务来度量进度，企业需要成功的度量。许多公司会考虑目标（MBO）或目标和关键结果（OKR）

不管采用哪种体系，都应该是相对持久的度量，它体现了朝着既定使命的进展，而不是每季度都在改变的目标。

小型、有驱动的团队的另一个好处是，没有人可以隐藏。

如果员工感觉自己可有可无，这不利于士气，不能充分发挥能力，也会让能力不足者浑水摸鱼。

但在一个只有5-10人的小团队中，这两种情况都不可能发生。

不断按照初创公司的框架重新划分团队，定义客户、任务和度量标准，是大企业想要保持灵活性和动力的重要方法，也是亚马逊检验成功的奇迹。

本文相关词条概念解析：

团队

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。《慧人慧语》中说“团有才字，队有人字，优秀团队聚集人才；”也就是说，团队应该是人才的聚集之地。（慧人慧语连载第62期）。